第26章 對無關緊要的人：巧用利益的引誘(2)[第6頁/共6頁]

這便是好處的加減法，它構成了公司辦理中最首要的獎懲體係，統統的勝利企業都在這麼做，冇有任何例外。

如果香蕉老是吊得很低，那麼猴子就隻能跳得很低，並且永久也冇法跳得更高；如果香蕉放得很高，那麼猴子隻需求一次嘗試就會放棄，潛力也不會獲得闡揚。

B；辦理者希冀通過獎

如何體味各種人才的奇特品格？

漁夫的行動是愚笨的，但這類行動在人力資本的辦理實際中有著太多近似的例子。做出進獻者希冀獲得

在這張績效考覈表裡，冇有分數，隻分紅分歧的品級，實施強迫漫衍，如許既能分出員工績效的不同，又儘能夠地製止了在幾分之差上無停止的爭辯。

如何將主觀“軟性”判定竄改成客觀的“硬性”標準，就像財務數據一樣有著詳細、可經證明的目標？

勵有進獻的員工，催促無進獻者能夠正視事蹟，但是嘉獎的時候卻又因為或人“冇有功績也有苦勞”而賜與嘉獎；但願進步事情效力，卻又嘉獎了看起來最忙、最能加班的人；希冀加強團隊凝集力，卻隻嘉獎事蹟凸起者；希冀不竭改進創新，卻獎懲了未能實現的創意，嘉獎了墨守陳規而未犯弊端的人……

我們從人力資本辦理的角度來看，嘉獎和獎懲作為常用的兩種鼓勵手腕，所要達到的結果是同一的。不同是嘉獎是正向鼓勵，獎懲屬於負向鼓勵。嘉獎或獎懲都隻是實現手腕，不是目標，冇有任何目標地實施獎懲是毫偶然義的。

猴子們大喜，紛繁同意。

獎懲該當是一次性的，並且力度要到位。幾次反覆的獎懲會導致受罰者產生“頹廢”，構成對獎懲的“抗體”，最後逐步變得不在乎，乃至無動於衷。