第26章 對無關緊要的人：巧用利益的引誘(2)[第5頁/共6頁]

如何體味各種人才的奇特品格？

在與薪酬辦理掛鉤上，摩托羅拉的人力資本也采納了簡樸的強迫漫衍，而不是絞儘腦汁去切確地衡量，因為如許既破鈔時候，也偏離了考覈的方向。績效辦理努力於進步績效和推行公司行動風俗，如許就超出了薪酬辦理辦事本身的代價。

其次，建立公道的目標。目標是否與企業的鼓勵導向分歧，這是最首要的，其次纔是目標本身。以是，一個量化的、合適 SMART原則的目標並不必然就是一個公道的目標。

有一個漁夫在本身的船邊發明瞭一條蛇，蛇的口中銜著一隻青蛙。漁夫覺抱病篤掙紮的青蛙很不幸，便把青蛙放走了。但是漁夫又對捱餓的蛇動了憐憫之心，想要蛇吃一點東西。因為身邊隻要酒，漁夫便滴了幾滴在蛇的口中，蛇對勁地走了。漁夫為本身的善舉感到很高興。但是僅僅過了幾分鐘，那條蛇又返來了，並且嘴裡咬著兩隻青蛙――它等著漁夫誇獎它酒喝。

獎懲與嘉獎老是相對的，獎懲的感化在於改正和標準，從而使得個彆行動與個人行動相分歧。

這是專職教員的教誨。

以是，獎懲必須是一次性的，能夠做到一次獎懲畢生難忘，獎懲的目標就達到了。

你能夠試想一下，部下的員工非常儘力，做出了很好的成績，他們不竭地儘力事情，等候讓公司的效益越來越好。比如他們在本年做成了幾個非常首要的項目，締造了上千萬美圓的收益。但是事情已顛末端多少年，你再拿出一些錢來去嘉獎他們，效果必定不好。

嘉獎需求分批停止，而不是一次賜與

A，卻被嘉獎了

在惠普，“恰當”這個觀點也需求當真體味，比如出差報銷，如果本地餬口程度是均勻每餐飯 20元，那麼你花 10元。30元之間都能夠算作恰當，但如果超越 100元，固然下屬不會究查，卻分歧適公司的理唸了。

如果說摩托羅拉的強迫漫衍圖通過強迫實施，並采納量化的體例來考覈每個員工和公司融會的程度，能夠拿“大棒”來做比方，那麼，惠淺顯過下屬的“人道化”指導戰略使員工合適公經理念，則可稱為“胡蘿蔔的津潤”。

是以，優良的辦理者老是要不竭地切磋一種合適於各種環境的獎懲軌製。

有七小我住在一起，他們每天稟一大桶粥。題目是，每天的粥都是不敷的。剛開端，他們用抓鬮的體例來決定誰賣力當天的分粥，每天輪一個。因而每週下來，他們隻要一天是飽的，就是本身分粥的那一天。

獎懲一樣具偶然效性。即獎懲必須及時，過了很長時候再翻出來算賬，已經落空了意義，乃至會被曲解為打擊抨擊，這是辦理者該當儘力製止的！