第26章 對無關緊要的人：巧用利益的引誘(2)[第3頁/共6頁]

人才辦理大師起首會著眼於人才的分歧特性，體味他們的慾望和他們對於奇蹟的分歧需求，然後再考慮為其製定績效的標準。來由很簡樸，因為人才氣夠締造績效，而績效卻冇法培養人才。簡樸地滿足或獎懲他們的慾望，並不能底子上節製他們，隻能締造一種束縛的環境罷了。對於本身的好處冇法做出保障，乃至另有能夠製造一種冷酷無情的、純粹基於好處的合作乾係，這是非常不美好的開端。

有一小我想要測試猴子究竟能夠跳到多高，因而他把一根香蕉係在猴子普通騰躍就能夠獲得的位置。第二天的時候，他把香蕉向上挪動一厘米，第三天再向上挪動一厘米。就如許，他每天都把香蕉向上挪動，他發明，猴子跳得越來越高，直到最後再也冇法夠到。

有一個題目是值得我們重視的：為甚麼那些試圖獲得嘉獎的人，反而比冇有嘉獎的人表示更糟？

位於 C區和 D區的員工需求每個公司挑選，挑選的標準就是公司代價觀的揭示。如果更重視尋求事蹟的公司，則會方向把 C區的員工留下來作為培養的工具，比如像思科和朗訊如許的公司。如果是要求員工行動與公司高度符合的公司，則會挑選 D區的員事情為培養的工具，比如摩托羅拉。

2.獎懲。當狗在屋裡撒尿的時候，痛揍一頓並扔出窗外。

作為辦理者，你要正視人們的這類心機特性，學會適時和適當地嘉獎，而非想起就給，更不能視表情而定。

有一個漁夫在本身的船邊發明瞭一條蛇，蛇的口中銜著一隻青蛙。漁夫覺抱病篤掙紮的青蛙很不幸，便把青蛙放走了。但是漁夫又對捱餓的蛇動了憐憫之心，想要蛇吃一點東西。因為身邊隻要酒，漁夫便滴了幾滴在蛇的口中，蛇對勁地走了。漁夫為本身的善舉感到很高興。但是僅僅過了幾分鐘，那條蛇又返來了，並且嘴裡咬著兩隻青蛙――它等著漁夫誇獎它酒喝。

並且常常遲延嘉獎的時候，必然會形成部下紛繁離職。他們不會等你太長時候，常常在項目完成時，就在巴望你賜與他們績效的滿足。以是及時並得當的嘉獎，纔會使得事情職員的主動性和締造性獲得極大的激起。

嘉獎和獎懲作為辦理常用的手腕，能起到變更聽們的主動性，鼓勵精確行動，按捺不當行動，加強凝集力、戰役力的感化。

在摩托羅拉，有一張表格是用來考覈員工是否合適公司行動標準，是否合適摩托羅拉人標準的。

漁夫的行動是愚笨的，但這類行動在人力資本的辦理實際中有著太多近似的例子。做出進獻者希冀獲得

以該故事裡的年青人的行動為例，他的目標是讓狗不在屋裡撒尿，他能夠挑選的手腕有兩種：