第26章 對無關緊要的人：巧用利益的引誘(2)[第2頁/共6頁]

我們從人力資本辦理的角度來看，嘉獎和獎懲作為常用的兩種鼓勵手腕，所要達到的結果是同一的。不同是嘉獎是正向鼓勵，獎懲屬於負向鼓勵。嘉獎或獎懲都隻是實現手腕，不是目標，冇有任何目標地實施獎懲是毫偶然義的。

分開摩托羅拉的郭崇華（現任傑諾信國際企業研討有限公司總經理）如何也想不到，他融入惠普會這麼難。作為培訓部分總經理，他融入惠普用了整整 2年，當時惠普總部專門派了一個在惠普事情了 30年的員工和他一起事情，這個員工並非在事情內容上對他停止指導，而是采納言傳身教的體例。

而我們又如何培養和辦理這些特彆的人才？

1.嘉獎。把狗帶到室外撒尿，以後每次都嘉獎一根肉骨頭；

“當然，如果你通過不竭摸索，加深對惠普的熟諳，達到或者超出下屬的設法，你就真正成為惠普人了。”而惠普的每一級員工都是如許通過下屬的近似考覈，來衡量是否真正成為惠普人。對於完美符合“惠普之道”的員工，每個部分的經理都會給本身的部屬恰當的獎金。惠普把獎金髮放權下放給每個經理人，他們能夠在“恰當”的機會對優良的部屬停止嘉獎。

以後有的人發起構成三人的分粥委員會及四人的評比委員會，如許的成果是，兩邊相互進犯扯皮，最後粥吃到嘴裡滿是涼的。

你能夠試想一下，部下的員工非常儘力，做出了很好的成績，他們不竭地儘力事情，等候讓公司的效益越來越好。比如他們在本年做成了幾個非常首要的項目，締造了上千萬美圓的收益。但是事情已顛末端多少年，你再拿出一些錢來去嘉獎他們，效果必定不好。

漁夫的行動是愚笨的，但這類行動在人力資本的辦理實際中有著太多近似的例子。做出進獻者希冀獲得

有一個漁夫在本身的船邊發明瞭一條蛇，蛇的口中銜著一隻青蛙。漁夫覺抱病篤掙紮的青蛙很不幸，便把青蛙放走了。但是漁夫又對捱餓的蛇動了憐憫之心，想要蛇吃一點東西。因為身邊隻要酒，漁夫便滴了幾滴在蛇的口中，蛇對勁地走了。漁夫為本身的善舉感到很高興。但是僅僅過了幾分鐘，那條蛇又返來了，並且嘴裡咬著兩隻青蛙――它等著漁夫誇獎它酒喝。

他會非常地憤怒，我支出了一樣的儘力，你為甚麼不給我好處了？

是以，優良的辦理者老是要不竭地切磋一種合適於各種環境的獎懲軌製。

人才辦理大師起首會著眼於人才的分歧特性，體味他們的慾望和他們對於奇蹟的分歧需求，然後再考慮為其製定績效的標準。來由很簡樸，因為人才氣夠締造績效，而績效卻冇法培養人才。簡樸地滿足或獎懲他們的慾望，並不能底子上節製他們，隻能締造一種束縛的環境罷了。對於本身的好處冇法做出保障，乃至另有能夠製造一種冷酷無情的、純粹基於好處的合作乾係，這是非常不美好的開端。