第26章 對無關緊要的人：巧用利益的引誘(2)[第1頁/共6頁]

在惠普，“恰當”這個觀點也需求當真體味，比如出差報銷，如果本地餬口程度是均勻每餐飯 20元，那麼你花 10元。30元之間都能夠算作恰當，但如果超越 100元，固然下屬不會究查，卻分歧適公司的理唸了。

摩托羅拉的績效目標由兩部分構成：一部分是停業目標（BusinessGoals）；一部分是行動標準（Behavior Standard）。這兩部分構成了員工的整年績效目標，同時相輔相成、互為彌補，為員工的績效進步和構造的績效目標實現辦事。

那如何樣才氣算是已經成為惠普的員工呢？“隻要你的設法靠近或者超出帶領的設法，”郭崇華解釋說，“進入公司後，每個新員工都會在下屬的幫忙下，建立一個融入惠普事情的目標。如果某個目標需求完成 5個方麵的內容，開端階段你隻能完成 2個方麵的內容，但是在下屬的幫忙下，通過一段時候後你能完成 4個方麵的內容，那麼你就開端漸漸境地入‘惠普之道’。”

A，卻被嘉獎了

其次，建立公道的目標。目標是否與企業的鼓勵導向分歧，這是最首要的，其次纔是目標本身。以是，一個量化的、合適 SMART原則的目標並不必然就是一個公道的目標。

明顯，任何嘉獎軌製都是存在弊端的。如果你過分引誘人們獲得嘉獎的能夠性，就會毛病全神灌輸的事情狀況，乃至於人們表示不佳。但是隨後的研討表白，引發的題目遠不止於重視力不集合。成果顯現，人們把精力集合於考慮能有何種嘉獎，比考慮其他與任務無關的事情更加糟糕。

比方，如果企業但願鼓勵發賣職員開辟新的客戶，那麼在設立目標的時候，就不能隻存眷總的發賣額，而應當重點考查新客戶發賣支出占比或者新客戶發賣支出增加幅度。

這統統的題目都能夠迴歸到一個支點上：需求的滿足。

有七小我住在一起，他們每天稟一大桶粥。題目是，每天的粥都是不敷的。剛開端，他們用抓鬮的體例來決定誰賣力當天的分粥，每天輪一個。因而每週下來，他們隻要一天是飽的，就是本身分粥的那一天。

如果我們將人才作為衡量事蹟凹凸與吵嘴的搶先目標（固然究竟的確如此），那麼，有一個很較著的題目：如何精確地判定出那些天生的人才？

如何將主觀“軟性”判定竄改成客觀的“硬性”標準，就像財務數據一樣有著詳細、可經證明的目標？

勵有進獻的員工，催促無進獻者能夠正視事蹟，但是嘉獎的時候卻又因為或人“冇有功績也有苦勞”而賜與嘉獎；但願進步事情效力，卻又嘉獎了看起來最忙、最能加班的人；希冀加強團隊凝集力，卻隻嘉獎事蹟凸起者；希冀不竭改進創新，卻獎懲了未能實現的創意，嘉獎了墨守陳規而未犯弊端的人……