作為一個管理者應當做到少說話、多傾聽[第1頁/共3頁]

1880年，柯達公司初創人布希?伊士曼顛末量年的研討，終究勝利研製出一種新的感光乳劑。隨後，在其彆人的幫助下，他又顛末6年的時候研製出卷式感光菲林，即“伊士曼”菲林。伊士曼的一係列發明，為他博得了可觀的財產，因而他順利地建立了“伊士曼―柯達”公司，專弟子產拍照東西。

李嘉誠的所作所為，正表現了一個勝利辦理者的聰明。勝利的辦理者不會一味地閃現本身的才調，而是長於聆聽彆人的定見，借彆人的聰明來贏利。

在沃爾瑪的經理例會上，與會者凡是是那些常常為公司運營戰略動腦筋並能提出好建議的員工。在會上，他們能夠充分表達本身的定見，而這些定見常常會動員公司向宿世長。在微軟，也一向風行著開放式相同，微軟要求統統員工在任何相同場合裡都能敞高興扉，完整地表達本身的觀點。比方，當互聯網財產剛起步時，很多微軟的帶領者，乃至包含初創人比爾?蓋茨在內都不看好它，不籌算投入太多精力研討。但是，有兩位剛插手微軟的技術職員不竭就此提出本身的定見，終究促使比爾?蓋茨下決計竄改公司方向，全麵支撐互聯網技術，並且收成頗豐。

● 李嘉誠案例

卡耐基曾經說過，仇敵的定見比我們的定見更靠近究竟，一小我要想有所成績，就必須長於接管彆人的定見，特彆是一些攻訐定見。長於聽取分歧定見的辦理者，不但無益於其停止決策與辦理，並且還能夠博得部屬的尊敬和信賴，進步員工的虔誠度。以是，如果你想要做一名流人推戴的辦理者，就學會聽取彆人的定見吧。

在一次采訪中，有記者問到李嘉誠當彆人和本身定見不應時，他是如何措置的。李嘉誠是如許答覆的：“你本身應當知識麵廣，同時必然要謙虛，聽聽專家的定見。我常常是如許，假定一個項目我以為是不好的話，我還是非常謙虛腸聽。有的時候，能夠90%是你以為不好的，但他講的10%是你不曉得的，那麼這個10%能夠就是成敗的關頭。”

在古希臘傳播著一句非常有哲理的話：“上帝對每一小我都很公允，他賜賚我們的都是一條舌頭、兩隻耳朵，以是我們從彆人那兒聽到的話，能夠比我們說出的話多兩倍。”這句話奉告我們在平常餬口中，應當做到少說話、多聆聽，作為一個辦理者，更應當做到這一點，學會聆聽，主動采取彆人精確的定見，是一個優良辦理者所具有的首要素養。

作為一個勝利的辦理者，李嘉誠非常重視廣開言路，非常長於接收和聽取彆人的定見。他以為，要成為一個勝利的帶領者，不但要儘力，更要聽取彆人的定見。李嘉誠曾說：“決定大事的時候，我就算100%清楚，我也一樣調集一些人，彙合大家的資訊一起研討。因為始終應當集思廣益，解除百密一疏的能夠。如許，當我獲得他們的定見後，看錯的機遇就微乎其微。如許，當大家定見都差未幾的時候，那就絕少有出錯的機遇了。”