作為一個管理者應當做到少說話、多傾聽[第2頁/共3頁]

俗話說：“兼聽則明，偏信則闇。”一個辦理者隻要虛懷若穀，能夠聆聽采取各方麵分歧的定見，才氣全麵客觀地體味事物，做出精確的決策，動員企業向宿世長，而那些一聽到反對定見就大皺眉頭，乃至對提出定見的員工打擊抨擊的帶領者，必將會民氣背叛，落空部屬的信賴和推戴，企業生長也就無從談及。

● 李嘉誠案例

1880年，柯達公司初創人布希?伊士曼顛末量年的研討，終究勝利研製出一種新的感光乳劑。隨後，在其彆人的幫助下，他又顛末6年的時候研製出卷式感光菲林，即“伊士曼”菲林。伊士曼的一係列發明，為他博得了可觀的財產，因而他順利地建立了“伊士曼―柯達”公司，專弟子產拍照東西。

在建立之初，伊士曼很正視聽取員工的定見，以為公司的很多假想和題目，都能夠從員工的定見中獲得反應或解答。為了彙集員工的定見，他設立了建議箱，公司中的任何人都能夠把公司中某一環節或全麵的計謀性改進定見寫下來，投入建議箱。公司指定專職職員賣力措置這些建議。被采取的建議如果能夠替公司省錢，公司將提取前兩年節流金額的15％作為獎金；如果能夠激發一種新產品上市，獎金是第一年發賣額的3％；如果未被采取，也會收到公司的書麵解釋函。

在古希臘傳播著一句非常有哲理的話：“上帝對每一小我都很公允，他賜賚我們的都是一條舌頭、兩隻耳朵，以是我們從彆人那兒聽到的話，能夠比我們說出的話多兩倍。”這句話奉告我們在平常餬口中，應當做到少說話、多聆聽，作為一個辦理者，更應當做到這一點，學會聆聽，主動采取彆人精確的定見，是一個優良辦理者所具有的首要素養。

卡耐基曾經說過，仇敵的定見比我們的定見更靠近究竟，一小我要想有所成績，就必須長於接管彆人的定見，特彆是一些攻訐定見。長於聽取分歧定見的辦理者，不但無益於其停止決策與辦理，並且還能夠博得部屬的尊敬和信賴，進步員工的虔誠度。以是，如果你想要做一名流人推戴的辦理者，就學會聽取彆人的定見吧。

李嘉誠的所作所為，正表現了一個勝利辦理者的聰明。勝利的辦理者不會一味地閃現本身的才調，而是長於聆聽彆人的定見，借彆人的聰明來贏利。

在沃爾瑪的經理例會上，與會者凡是是那些常常為公司運營戰略動腦筋並能提出好建議的員工。在會上，他們能夠充分表達本身的定見，而這些定見常常會動員公司向宿世長。在微軟，也一向風行著開放式相同，微軟要求統統員工在任何相同場合裡都能敞高興扉，完整地表達本身的觀點。比方，當互聯網財產剛起步時，很多微軟的帶領者，乃至包含初創人比爾?蓋茨在內都不看好它，不籌算投入太多精力研討。但是，有兩位剛插手微軟的技術職員不竭就此提出本身的定見，終究促使比爾?蓋茨下決計竄改公司方向，全麵支撐互聯網技術，並且收成頗豐。