在競爭中抓住主動權[第1頁/共3頁]

反正都是死，乾脆置之死地而後生。範旭東痛下決計，保衛海內市場，不讓英國人占據。一天，他探聽來一個動靜，得知卜內門公司在日本的純堿發賣量更大，收益也更多。這給了範旭東一個啟迪。既然英國人能夠用低代價的純堿來占據中國市場，那他也能夠用低代價的純堿去占據日本市場。

1918年，我國第一家製堿企業“永利製堿公司”掛牌建立。這家公司的總經理範旭東非常有信心，感覺通過儘力，必然能夠突破英國人對堿市場的把持職位，為我百姓族企業爭得安身之地。但已經占得市場的卜內門公司豈會任由市場被彆人篡奪？他們不會聽任永利公司的生長，以是，操縱技術上的上風，對製堿技術停止了封閉，不讓永利公司的出產技術獲得晉升。

20世紀初期，英國卜內門公司把持了我國的堿市場。當時，我國的民族化學產業被打擊得很短長，能夠說是如履薄冰，運營上險象環生。如何能夠將我百姓族化學產業生長下去，成為當時的首要題目。

● 李嘉誠案例

李嘉誠決定在合作中主動反擊很首要，如許本身很輕易把握主動權。把握主動權的合作，本身就不會虧損。落空主動權的公司遲早會成為彆人的附庸，冇法單獨前行。

盤算主張後，範旭東冇有張揚，想要殺對方一個措手不及。範旭東立即暗中集結了一批優良“紅三角”牌純堿，東渡日本，用低代價打擊英國人在日本的純堿發賣。這一招公然有效，很快搶占了日本的純堿市場。

《漢書?項籍傳》：“先發製人，後發製於人。”戰役中的兩邊，誰先脫手，誰就能站於主動職位，而後脫手的那一方，會被先脫手的製約。闤闠也是如此，在合作狠惡的市場環境下，誰主動反擊，誰就能搶先占據市場，後脫手的阿誰，隻能望其項背。

若想進軍西歐市場，隻要一條路可走，就是通過處於把持職位的香港洋行。香港的塑料花恰是通過洋行進入西歐市場的，洋行在西歐有分支機構，並有牢固客戶。開初，李嘉誠也停止過如許的買賣，但是他發明這類買賣貧乏透明度。香港的華商冇法曉得本身的塑料花消往了何地，由誰代理，各種買賣間的差價如何，消耗者對商品的反應如何樣。這些題目對於出產商相稱首要，不但乾係到企業麵前的贏利環境，更決定著企業可否跟上消耗者需求的竄改，出產出滿足消耗者需求的產品。

在範旭東去卜內門公司考查觀光時，卜內門公司的賣力人對他一點兒也不尊敬，還將他帶到了鍋爐房，對他表示輕視，說中國人底子不配來觀光。從卜內門公司歸去後，自負心遭到傷害的範旭東發誓，必然要突破英國人的技術封閉。

這份和談簽訂後，範旭東的才氣博得了英國人的讚美，而範旭東也使本身的企業獲得了極大的生長。1927年，“紅三角”牌純堿在美國萬國博覽會上奪得金獎，今後永利的產品遠銷外洋。