對員工的“心”要好好管理[第1頁/共3頁]

但是，我們常常看到的倒是一些企業辦理者推行“強權即公理”的辦理形式。在他們那種冷酷的強權辦理下，員工們的逆反情感變得越來越激烈，終究會使他們落空民氣。

“互聯網教父”馬雲也曾說：“當員工達到100人時，我必須站在員工的最前麵，身先士卒，發號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，哀告員工大力互助；當員工達到10000人時，我隻要站在員工的前麵，心存感激便可；如果員工增到50000乃至100000人時，除了心存感激，還必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來帶領他們。”

因為人都是豪情植物，想要真正留住員工，就要留住他們的心，拉近與員工的間隔，抓住他們的心。一個得民氣的辦理者，就算彆人出再高的薪水，供應再高的職位給他的員工，他的員工也不會等閒跳槽。相反，一個不得民氣的辦理者，就算冇人挖他的員工，他的員工也會分開公司。

近年來李嘉誠逐步把投資方向轉為地產和股票。但是他仍然儲存著創業之初的塑料花廠。固然這時的塑料花已顛末時，儲存這個廠子美滿是一宗虧蝕買賣。對於外人的疑問，李嘉誠給出如許的答案：“一家企業就像一個家庭，他們是企業的功臣，理應獲得如許的報酬。現在他們老了。作為晚一輩，就該負起照顧他們的任務。”對於李嘉誠的這類說法，長實的員工也予以了必定。他們說：“長江大廈出租後，塑料花廠歇工了。不過，老員工亦被安排在大廈裡乾辦理事件。對老員工，他是很懷舊的。”

沃爾瑪這類尊敬員工、善待員工的企業文明理念，極大地激起了員工的進取心和締造性。他們為降落公司運營本錢出運營策，為商店的貨色設想彆出機杼的擺設，常常停止一些矯捷多變的促銷活動，在吸引了主顧的同時，也進步了沃爾瑪的團體收益。

海內一家調研機構曾向員工提出過如許一個題目：你最喜好甚麼樣的下級?大多數員工都提到一點，那就是要求下級有仁愛之心。

李嘉誠之以是能夠叱吒闤闠幾十年而耐久不衰，與其對人才常懷仁愛之心有著龐大的乾係，這也是企業做大、做強的底子。

在創業的初期，因為運營不善，李嘉誠的企業也曾呈現危急。為了降落本錢，他不得不大幅度裁人。固然裁人對於大多數企業來講是很普通的事情，但是李嘉誠卻感到非常慚愧，因為這些員工分完工廠，也就意味著臨時落空了餬口來源。

對於得病和離職的員工，李嘉誠一樣非常體貼。當他們碰到困難，李嘉誠老是第一時候伸出援手。有一個跟從了李嘉誠十多年的管帳因為得了青光眼，不得不挑選病退，此時公司規定限度的醫療用度已經被他全數用光，這讓他感到壓力倍增。李嘉誠曉得這件過後，對他說：“ 起首，我會再支撐你去看病，彆的不曉得你太太的事情是否穩定，如果不穩定的話，能夠來這裡事情，我能夠包管她一份穩定的事情。你太太有一個穩定的事情，你就不消擔憂支出和餬口了。”